Inteligencia Estratégica en la Empresa

GUILLERMO CHENA.

Decía Jack London que “la vida no consiste en tener siempre buenas cartas sino que, a veces, también hay que saber jugar una mala mano”. En la vida empresarial el entorno es cada vez más complejo y agresivo, y son cada vez más las “manos” inciertas, o directamente malas, que debemos jugar. Frecuentemente sentimos que decidimos sin información suficiente, asumiendo muchos más riesgos de los que querríamos, especialmente cuando tratamos cuestiones vitales para el futuro de la compañía. Ésta es la razón por la que analizamos la relación entre Estrategia e Inteligencia.

Estrategia e Inteligencia son conceptos distintos, aunque tienen puntos en común. Comparten un claro origen militar y una clara conexión con las actividades de obtención y análisis de información. Además, las dos están hoy sujetas a amplias discusiones conceptuales y metodológicas.

Con el fin de fijar conceptos, repasemos algunas ideas y definiciones.

Sobre la disciplina de la Inteligencia Estratégica en la Empresa

La Disciplina de Inteligencia es una práctica cercana, aunque no coincidente, con la Gestión del Conocimiento. Nada que ver, por tanto, con el espionaje o cualquier otra forma ilícita de obtención de información. Su fin último es generar juicios, basados en evidencias, con el fin de reducir la incertidumbre presente en todo proceso de decisión. Esta menor incertidumbre debe ofrecer a la organización una “ventaja” respecto del resto de los actores presentes en el entorno donde opera.

Esta ventaja se consigue a través de la explotación de todas las fuentes de información disponibles (no sólo las más evidentes) y del posterior análisis de la información obtenida, con el fin de entender mejor qué está pasado, por qué está pasando, qué consecuencias puede haber y cómo evolucionará, probablemente, la situación actual.

Dicho de otra manera, la Inteligencia permite “saber antes” y “saber más”, generando así una Ventaja Competitiva basada en el conocimiento y en la capacidad de respuesta adecuada (Fig. 1).

El esquema metodológico básico empleado en la Disciplina de Inteligencia es el “Ciclo de Inteligencia”, método de trabajo teóricamente estructurado en cuatro fases:

­  Dirección. Determinación de las necesidades de información, preparación del plan para su obtención, organización de los medios y estructuración del control de todos ellos.

­  Obtención. Explotación de las fuentes de información por los órganos de obtención y entrega de la información recopilada al equipo de elaboración.

­  Elaboración. Transformación de la información obtenida en “inteligencia”, al someterla a procesos de valoración y análisis, de integración con otras informaciones ya disponibles y de interpretación del conjunto.

­  Difusión. Distribución segura y oportuna de la inteligencia a aquéllos que la necesitan, con la forma adecuada y los medios apropiados.

A la aplicación general de la Disciplina de Inteligencia en el ámbito empresarial la llamaremos Inteligencia Empresarial o Inteligencia Competitiva (sin entrar ahora en la discusión de qué denominación es mejor). Sin embargo, el Ciclo de Inteligencia puede estar focalizado en facetas concretas del negocio, apareciendo así “distintas Inteligencias” con sus propias especificidades (Fig. 2).

­  Distinguiendo según las dimensiones básicas del negocio tendríamos, en una primera clasificación, Inteligencia de Mercado (geografías, canales y clientes), Inteligencia Tecnológica (I+D, tecnologías y patentes) e Inteligencia de Competidores (intenciones y capacidades de competidores y, por extrapolación, de otros actores-clave).

­  Distinguiendo según los distintos niveles de dirección de la organización tendríamos la Inteligencia Táctica (apoyo a la ejecución de las operaciones diarias) y la Inteligencia Estratégica (apoyo a la formulación y desarrollo de estrategias y planes de largo plazo). En grandes organizaciones podríamos hablar de un nivel intermedio llamado Inteligencia Operativa, a semejanza de lo que ocurre en el ámbito militar. El objetivo central de este artículo es, precisamente, describir cómo la Inteligencia Estratégica puede hacer más eficaz el proceso corporativo de formulación de estrategias.

Sobre Estrategia y Planificación Estratégica

Aunque no hay una definición estandarizada de “Estrategia”, sí hay una apreciación global y compartida sobre su significado y alcance. En este artículo consideraremos la definición dada en la obra Dirección Estratégica (2006) de G. Johnson, K. Scholes y R. Whittington, por los matices concretos que incorpora (los resaltamos en negrita):

“Estrategia es la dirección y alcance de una organización a largo plazo que permite lograr una ventaja en un entorno cambiante mediante la configuración de sus recursos y competencias, con el fin de satisfacer las expectativas de las partes interesadas”.

La Planificación Estratégica sería el proceso de definición y desarrollo de la Estrategia, incluyendo el análisis previo de la situación, la propia formulación de la Estrategia Corporativa y de las subsecuentes Estrategias Funcionales, y la definición de los planes operativos concretos necesarios para alcanzar los objetivos marcados. Estos planes contarían con presupuestos específicos asignados y sistemas de seguimiento y control de la implantación. De esta forma, el foco de la Planificación Estratégica sería establecer y gestionar una “hoja de ruta” que guíe a la empresa hacia sus objetivos durante un determinado período de tiempo (es típico considerar horizontes de 4 ó 5 años), teniendo en cuenta sus propias capacidades y recursos, y el entorno competitivo en el que se desarrolla.

Generalmente, las organizaciones han desarrollando este proceso bajo planteamientos muy formales, con esquemas muy estructurados de análisis y de puntos de decisión, y, con frecuencia, sin incorporar bien la visión de largo plazo de la Alta Dirección. Además, el futuro se visualiza según extrapolaciones, más o menos argumentadas, de la situación actual conocida (crecimiento previsto del mercado, subidas salariales esperadas, etc.). Los resultados son grandes cargas de trabajo burocrático y grandes dificultades para incorporar con rapidez los ajustes necesarios derivados del cambio de las condiciones inicialmente consideradas.

De esta forma, las principales debilidades del proceso tradicional de Planificación Estratégica se suelen resumir en:

­  Fallos en la visualización del futuro: Se considera una extrapolación más o menos matizada de la realidad actual; definiéndose un “escenario probable” como base única para desarrollar la estrategia. No se prevé, por ejemplo, cómo los competidores podrían cambiar su comportamiento.

­  Ubicación organizativa inadecuada: Frecuentemente, el equipo de planificación está alejado del nivel directivo (lo que impide manejar cierta información relevante), y no bien conectado con los equipos operativos, buenos conocedores del “día a día”.

­  Proceso excesivamente formal y lento: La Planificación Estratégica se articula en aproximaciones analíticas basadas, casi en exclusividad, en esquemas rígidos de puntos de decisión y análisis de datos cuantitativos, careciéndose así de procedimientos ágiles y flexibles para la introducción de los ajustes derivados de los cambios constantes del entorno.

­  Horizontes de planificación inadecuados: Las dinámicas de cambio hacen inviables ejercicios a largo plazo. Este concepto de “largo plazo” dependerá mucho del sector pero, en general, se puede decir que la Estrategia se está volviendo cada vez “más táctica”.

­  Dificultades para incorporar elementos cualitativos o “imaginativos”: La preponderancia de métodos analíticos formales hace que sea difícil incorporar al proceso elementos ligados a la intuición de los directivos o que rompen con las “reglas del juego” tradicionalmente aceptadas.

Los problemas derivados de esta forma de trabajar han suscitado fuertes críticas a esta forma de Planificación Estratégica. De hecho, Henry Mintzberg auguró, en Auge y caída de la Planificación Estratégica (1994), el inevitable declive de la Planificación Estratégica tal y como se ha venido desarrollando tradicionalmente. Opiniones parecidas aparecen en las obras de, por ejemplo, Michael Porter, Kenichi Ohmae, Tom Peters o Gary Hamel.

Como consecuencia de ello, se ha ido evolucionado hacia el concepto de Dirección Estratégica. Aunque parezca que las diferencias entre ambas expresiones son sólo matices, es importante señalar que esta última enfatiza que la formulación de estrategias es una función directiva indelegable en otros niveles y que debe estar en permanente revisión según evoluciona el contexto del negocio.

Mintzberg describió la Estrategia no como un proceso formal, sino como un patrón o “forma de conducta” relativamente estable en el tiempo, pero siempre adaptado a los cambios del entorno. Él definió un modelo muy dinámico para la formulación de estrategias, donde la “Estrategia realizada” realmente por una empresa era la confluencia de dos corrientes: por un lado la “Estrategia Deliberada”, que es la “Estrategia Planificada” formalmente menos aquellos aspectos que al final no llegaron a implantarse (“Estrategia No-realizada”), y por otro el conjunto de “Estrategias Emergentes”, que son aquéllas que no fueron planificadas inicialmente pero que la organización define y lleva a cabo como resultado de la observación del entorno y del aprendizaje del “día a día” (lo que implica saber, permanentemente y con detalle, qué está pasando).

La Estrategia Planificada será más relevante en entornos competitivos estables, mientras que la Estrategia Emergente lo será en entornos fuertemente dinámicos, donde la capacidad de reacción es fundamental (situación cada vez más frecuente en el contexto actual). Así, la Dirección Estratégica tendría como misión la integración eficaz y equilibrada de ambas corrientes en función de la situación concreta del negocio y de su entorno.

Bases de la Planificación Estratégica eficaz

Pero pese a las críticas, parece claro que algún tipo de planificación hay que tener; no se puede desarrollar un negocio gestionando sólo el “día a día”. Entonces… ¿qué rasgos se asocian a un proceso eficaz de Planificación Estratégica? Basándonos en lo recogido por el profesor Luis del Prado en su trabajo Dirección Estratégica (1998), señalamos las siguientes “características distintivas”:

­  Consistencia con el entorno: Si cambia el entorno también debe cambiar la estrategia, aunque se mantengan los grandes objetivos.

­  Consistencia con los recursos: Recursos y capacidades determinan el margen de maniobra estratégica. Se debe tener plena conciencia de nuestras fortalezas y las debilidades para decidir cómo actuar.

­  Consistencia con el riesgo: El riesgo se genera por la incertidumbre respecto de los hechos futuros; normalmente, a mayor riesgo mayor beneficio potencial. La Dirección debe entender el riesgo que está asumiendo con sus decisiones.

­  Permanencia: La estrategia debe tener cierta perdurabilidad para que la organización pueda entenderla e interiorizarla en sus componentes fundamentales (aunque haya ajustes según los cambios del  entorno).

­  Flexibilidad: Debe poder adaptarse a los cambios del entorno. La estrategia se modela de forma iterativa, en un proceso de aprendizaje continuo donde tienen cabida la intuición, la intención estratégica y el método de “prueba y error”.

 Orientación a la oportunidad: Debe estar mucho más orientada al aprovechamiento de eventuales oportunidades que a resolver problemas actuales de la organización (“oportunismo”).

­  No-evidencia: Debe ser sencilla y comprensible internamente, pero no debe ser fácilmente perceptible por la competencia.

­  Unicidad: Debemos centrarnos en una línea estratégica para evitar la dispersión de esfuerzos.

­  Orientación a la acción: La estrategia no está para ser descrita, sino para ser implantada. Se deben incluir planes de acción concretos orientados a cambiar la realidad.

­  Competitividad: La estrategia incorpora siempre un elemento comparativo, de tal forma que los logros tienen sentido en el contexto de los de los competidores. Una estrategia eficaz lo es en la medida que proporciona “ventajas relativas” a la organización que la practica (aspecto clave de conexión con la Disciplina de Inteligencia).

Considerando estas “características distintivas”, la cuestión clave es cómo puede ayudar la Inteligencia Estratégica a la eficacia de la Planificación Estratégica.

Inteligencia Estratégica y Planificación Estratégica

Según los apartados anteriores, se pueden identificar cuatro grandes áreas donde la Disciplina de Inteligencia puede apoyar al proceso de Planificación Estratégica:

­  Entendimiento de la realidad del entorno o de la naturaleza de un problema concreto. Las empresas conocen bien la parte del entorno más cercana a ellas (productos, precios y campañas de la competencia; segmentos del mercado;..), pero desconocen muchos aspectos de la realidad que no son tan evidentes (qué tendencias emergen; qué pasa en geografías lejanas; por qué ocurre una cosa concreta; qué nuevo actor está surgiendo;…). Los sistemas de vigilancia del entorno proporcionan rápidamente información relevante para poder entender todas las dimensiones de la realidad. También será crítico identificar los paradigmas tradicionalmente asumidos en la estrategia que ya no son válidos; el análisis de “puntos ciegos” (Blindspots analysis) puede identificar supuestos obsoletos todavía presentes en el esquema mental de los tomadores de decisiones.

­  Vigilancia de las informaciones y del estado de opinión sobre nuestra compañía. Los mismos procesos de vigilancia del entorno sirven para monitorizar qué se dice de nosotros y qué tipo de información estamos emitiendo nosotros mismos. Estos aspectos son esenciales para la evaluación de aspectos reputacionales y para la “contrainteligencia” (limitando la capacidad de otros competidores para analizar nuestras propias estrategias e intenciones).

­  Conocimiento de los actores-clave. Los actores que pueden influir significativamente en el desarrollo del negocio pueden ser de muy diversa tipología (socios y aliados, grandes competidores, proveedores especiales, grandes clientes, organismos reguladores, ONGs,…). De cada uno de ellos habría que conocer sus Intenciones (qué quiere hacer) y sus Capacidades (qué puede hacer). Las empresas suelen saber más de lo segundo pero menos de lo primero. La Disciplina de Inteligencia emplea modelos para entender mejor las estrategias subyacentes, las intenciones y las posibles respuestas de un actor concreto, como el modelo de las “Cuatro Esquinas” de Porter, el análisis de perfiles directivos o las simulaciones tipo Wargaming.

­  Prevención de sorpresas estratégicas. Las sorpresas estratégicas son eventos inesperados que suponen, cuando acontecen, una “patada al tablero” competitivo, rompiendo de improviso normas o parámetros que considerábamos permanentes y que fueron así considerados en nuestra estrategia inicial. Es muy difícil afrontar estas situaciones cuando ya se han producido, por lo que es crítico adelantarse la más posible. Los sistemas de “Alerta Temprana” (Early Warning Systems) contribuyen precisamente a evitar sorpresas, identificando por adelantado indicios potencialmente relacionados con estos eventos críticos.

No es difícil concluir que estas contribuciones serán especialmente importantes en iniciativas de gran impacto estratégico como la búsqueda de socios, la ejecución de operaciones corporativas tipo M&A, la adquisición de nuevas tecnologías, la consecución de grandes contratos, el lanzamiento de nuevos negocios, la apertura de nuevos mercados o la gestión de situaciones complejas (crisis reputacionales, fraude y ciberdelincuencia, grandes guerras de precios,…).

En definitiva, la Disciplina de Inteligencia permitirá un refuerzo significativo de las capacidades para identificar Amenazas y Oportunidades, y de la habilidad para gestionarlas rápida y eficazmente (especialmente en lo relacionado con las Estrategias Emergentes).

En Resumen

Definir la Estrategia es establecer una pauta para modelar el futuro de la empresa según los objetivos marcados. Hoy día, la globalización, la hiper-competitividad y el desarrollo acelerado (muchas veces disruptivo) de las nuevas tecnologías, hacen inoperantes las planificaciones tradicionales basadas en lo ya conocido y en su evolución más o menos esperable.

Planificar requiere conocer en todo momento la realidad de la organización y del marco donde opera, y tomar decisiones que siempre llevarán aparejado cierto nivel de incertidumbre. Reducir esta incertidumbre asegurará una mayor eficacia en la formulación de estrategias. La Inteligencia Estratégica proporciona métodos para un mejor entendimiento del entorno y de los actores que operan en él (fundamentalmente los competidores). En definitiva, nos permitirá “saber antes” y “saber más” para poder jugar mejor nuestras cartas… incluso las malas manos.

La entrada Inteligencia Estratégica en la Empresa aparece primero en Blog de IDE-CESEM Business School.